Escrito por: Andréia de Almeida*
Toda rede de lojas deve possuir um plano de gestão para que seus gerentes atinjam seus resultados e mantenham a saúde e a sustentabilidade de suas operações. Dentro do Plano de Negócio são definidos Indicadores, Metas e Objetivos para garantir que estes resultados sejam alcançados e a operação mantenha ritmo de crescimento e fortalecimento da marca.
Estas metas e objetivos são definidos por indicadores chaves de performance, onde se calcula:
Produtividade dos colaboradores;
Qualidade dos produtos;
Capacidade de resposta aos processos;
Estratégias aplicadas;
Lucratividade alcançada.
Eles mostram o quanto de esforço é necessário para que uma operação esteja e se mantenha ativa e atinja sucesso mês a mês.
E por que eu estou explicando tudo isso?
Na maioria dos casos, o vendedor, que é colaborador chave, responsável por garantir que boa parte desses indicadores e metas sejam atingidos, nem ao menos sabe o que é um indicador, para que serve, como é calculado e por que ele é tão cobrado pelo seu resultado.
Na operação física, o vendedor é o porta voz da marca e, se ele não souber claramente o propósito de seu trabalho, dificilmente agirá com consciência para atingir esses objetivos que são comuns a toda rede e a si ao batalhar por seu comissionamento.
Por que o vendedor não conhece a razão da cobrança dos indicadores?
A falta de informação/conhecimento e de transparência é um do principais impeditivos que transformam o que poderia ser uma equipe em um grupo. Talvez esse grupo até siga métodos, mas é desalinhado do todo e não atinge resultados com facilidade, pois não compartilha da visão sistêmica na qual está inserido, desconhece o potencial que teria, ao saber, por exemplo, como funciona a metodologia do 5W2H: What, Why, Where, When, Who, How and How Much - que é uma das boas práticas da administração e traz luz a esta questão.
O vendedor irá compreender, por exemplo, que ele deve oferecer uma experiência única, especializada e personalizada ao cliente que entra na loja. E, mais do que isso, que é possível medir a efetividade e eficácia desse atendimento, ou seja, do seu trabalho, baseado em:
Tempo de permanência do cliente na loja (ignorar atenção, não oferecer produtos similares);
Na quantidade de produtos adquiridos no atendimento (PA);
E, na recorrência desse cliente, o vendedor descobre o que é preciso melhorar e como agir. Inclusive pode consultar seus líderes (gerência e consultoria da rede) sobre situações pontuais, como dificuldades encontradas para conversão ou sobre a falta do produto procurado etc.
Como melhorar a percepção da equipe quanto aos indicadores?
Ao realizar o cálculo do ticket médio mensal ideal e compartilhar com sua equipe, você mostra como é possível medir a dinâmica de vendas através do cliente, das vendas ou do vendedor.
Ao parametrizar por clientes, você obtém quais destes clientes mais compram e os que compram melhor. Então, você tem condições de preparar ações e oferecer produtos A da Curva ABC, que são os que possuem maior valor agregado na venda. Assim, o vendedor entende o processo, consegue atingir a meta mais rápido e se esforça ainda mais para atingir o objetivo que é compartilhado por todos os envolvidos.
Com o mercado altamente competitivo, não planejar processos ou organizar ações baseadas nas análises reais de sua operação, inserindo os recursos (pessoas) na visão estratégica do negócio e especialmente no feedback tanto dos vendedores quanto dos clientes, é uma péssima ideia.
Para realizar o engajamento, as melhorias e a inovação, toda a contribuição e informações basicamente vêm do consumidor e de seus vendedores, e não ouvi-los pode significar muito prejuízo pela frente e ocasionar a perda de vantagem competitiva. Afinal, com a geração millenials, nenhum produto ou serviço se vende sozinho.
*Andréia de Almeida: Formada em Gestão de Tecnologia da Informação. Batalha pelo sucesso e excelência no relacionamento com o cliente. É apaixonada pela cultura do Oriente Médio. Cinéfila, acredita que seus olhos podem ver e aprender o que seus pés ainda não alcançaram.